隨著改革的不斷深入，種業(yè)出現(xiàn)了很多新氣象。在發(fā)展主體上，企業(yè)的話(huà)語(yǔ)權(quán)越來(lái)越高；在發(fā)展方式上，科企合作、育繁推一體化、互聯(lián)網(wǎng)+等綜合模式相繼涌現(xiàn)，傳統(tǒng)單一模式得到升級(jí)；同時(shí)，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的不少新概念也在與種業(yè)開(kāi)展融合、新趨勢(shì)也引來(lái)了更多關(guān)注。

　　【實(shí)踐】

　　再造育種流程是關(guān)鍵（袁隆平農(nóng)業(yè)高科技股份有限公司副總裁楊遠(yuǎn)）

　　遵循“市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向、信息與資源共享、標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)統(tǒng)一、分工與協(xié)作明確”的原則，隆平高科已建立企業(yè)為主體、市場(chǎng)為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研緊密結(jié)合的商業(yè)化育種體系，覆蓋國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，涵蓋生物技術(shù)、傳統(tǒng)育種、品種測(cè)試等三大平臺(tái)。

　　創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的引擎。未來(lái)種業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是研發(fā)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有*的人才，誰(shuí)擁有豐富的種質(zhì)資源，誰(shuí)擁有高效的自主研發(fā)體系，誰(shuí)就擁有種業(yè)的未來(lái)。企業(yè)要成為技術(shù)創(chuàng)新的主體，首先必須成為技術(shù)創(chuàng)新投入的主體，而且企業(yè)越是困難的時(shí)候越應(yīng)增加研發(fā)投入，只有通過(guò)研發(fā)的突破，方可使企業(yè)走出困境。

　　自2006年起，隆平高科確定構(gòu)建自主研發(fā)體系，之后，研發(fā)投入逐年增加。2011-2016年，累計(jì)投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)7.61億元；其中2016年達(dá)2.23億元，占營(yíng)收9.73%。公司研發(fā)管理辦法規(guī)定：今后每年提取銷(xiāo)售額的10%作為研發(fā)基金。持續(xù)不斷的高額投入，造就了今天隆平高科完善的研發(fā)體系，齊全的研發(fā)設(shè)施和較大的研發(fā)規(guī)模，確保了新品種的持續(xù)產(chǎn)出。

　　研發(fā)模式的創(chuàng)新是確保研究成果持續(xù)產(chǎn)出的基礎(chǔ)。要徹底改變過(guò)去“家庭作坊式”的小課題研究模式，建立“工廠(chǎng)化、分段式”育種模式，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息與資源高度共享、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)高度統(tǒng)一。

　　同時(shí)，要專(zhuān)業(yè)化研發(fā)，充分挖掘個(gè)人潛能；職責(zé)分明，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用；組織內(nèi)避免低水平重復(fù)研究，避免人力、財(cái)力、資源的浪費(fèi)，極大地提高持續(xù)產(chǎn)出能力和培育突破性品種的幾率。

　　打造一支高水平創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是商業(yè)化育種的關(guān)鍵。公司要營(yíng)造“有利于人才引進(jìn)，有利于人才成長(zhǎng)，有利于激發(fā)人才創(chuàng)新”的環(huán)境和政策。“工廠(chǎng)化、分段式”育種創(chuàng)新流程，不再是育種家的單打獨(dú)斗，靠的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。

　　首先必須有一個(gè)以身作則、吃苦耐勞、敢于創(chuàng)新、不謀私利，敢于擔(dān)責(zé)，不怕吃虧的學(xué)術(shù)帶頭人；其次要有一個(gè)踏實(shí)肯干、團(tuán)結(jié)協(xié)作、開(kāi)拓進(jìn)取、勇于奉獻(xiàn)、淡泊名利的骨干團(tuán)隊(duì)；有一批立足崗位、盡職盡責(zé)、甘當(dāng)配角、樂(lè)于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員。

　　經(jīng)過(guò)19年努力，隆平高科種業(yè)科學(xué)院水稻研發(fā)團(tuán)隊(duì)有108人，平均年齡35歲，有博士4人，碩士32人，中*職稱(chēng)36人，是國(guó)內(nèi)規(guī)模*、*年輕的水稻育種團(tuán)隊(duì)。而且基本上是直接從學(xué)校直接招來(lái)的，從一開(kāi)始就完全接受商業(yè)化育種的理念。

　　前沿技術(shù)應(yīng)用是育種突破的技術(shù)關(guān)鍵。育種實(shí)踐證明：傳統(tǒng)育種技術(shù)經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，其局限性日益凸顯?，F(xiàn)代分子生物技術(shù)在農(nóng)業(yè)的廣泛應(yīng)用，為我國(guó)農(nóng)作物育種創(chuàng)新帶來(lái)了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

　　2008年，隆平高科成立生物技術(shù)實(shí)驗(yàn)室，分子標(biāo)記輔助選擇、全基因組背景選擇等技術(shù)已廣泛用于水稻資源創(chuàng)新與親本選育，并取得了突出進(jìn)展。利用MAS育種技術(shù)育成了華恢3189、華恢1308、華恢1307等一批抗稻瘟病恢復(fù)系，其組合已通過(guò)國(guó)審；CRISPR-Cas9技術(shù)為隆平高科新種質(zhì)創(chuàng)制帶來(lái)了極大的便利。隆平高科在兩用核不育系、鎘低積累、糯稻、香稻、抗病蟲(chóng)、開(kāi)花期等資源創(chuàng)制上取得很好的進(jìn)展。

　　建立商業(yè)化育種激勵(lì)機(jī)制，是提高創(chuàng)新效率的保障。制定富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系是穩(wěn)定研發(fā)隊(duì)伍的基礎(chǔ)。包括薪酬（基本工資+福利）、品種開(kāi)發(fā)提成、股權(quán)激勵(lì)等。較高的工資福利使研發(fā)人員過(guò)得體面，品種提成使研發(fā)人員致富，股權(quán)激勵(lì)使研發(fā)隊(duì)伍長(zhǎng)期穩(wěn)定。

　　制定商業(yè)化育種成果共享機(jī)制是充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用的保障，也是促進(jìn)資源交流共享的有效措施。具體措施：團(tuán)隊(duì)之間的資源共享按照一定比例分享開(kāi)發(fā)提成，團(tuán)隊(duì)內(nèi)根據(jù)各環(huán)節(jié)研發(fā)人員所作貢獻(xiàn)大小分配。

　　重視科企合作是加快企業(yè)商業(yè)化育種的有效途徑。經(jīng)過(guò)國(guó)家半個(gè)多世紀(jì)扶持，目前，科研院（所、校）擁有十分完善的基礎(chǔ)研究條件和豐富的種質(zhì)資源，而企業(yè)商業(yè)化育種起步晚，基礎(chǔ)差，種質(zhì)資源缺乏。強(qiáng)化科企合作是現(xiàn)階段加速企業(yè)商業(yè)化育種進(jìn)程的有效途徑。隆平高科高度重視科企合作，體現(xiàn)在育種的方方面面，但科企合作的前提是企業(yè)必須具有很強(qiáng)的自主研發(fā)能力。

　　【觀點(diǎn)】

　　改革不可操之過(guò)急

　　隨著我國(guó)種業(yè)兼并重組步伐的加速，種子企業(yè)的數(shù)量在不斷減少，規(guī)模變大，以及研發(fā)技術(shù)的引入，公司商業(yè)化育種體系的建立變得日益迫切。根據(jù)筆者在國(guó)內(nèi)外種子公司的科研及管理經(jīng)驗(yàn)，與行業(yè)內(nèi)同仁就商業(yè)化育種的體系與運(yùn)營(yíng)以玉米為例進(jìn)行如下探討。

　　商業(yè)化育種是近10年來(lái)在中國(guó)種業(yè)流行的概念。它是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，企業(yè)為主體，多學(xué)科協(xié)作的規(guī)范化育種科研平臺(tái)。它與傳統(tǒng)作坊式育種不同，不過(guò)度依賴(lài)于育種家個(gè)人，運(yùn)營(yíng)高效、安全、可預(yù)期、可持續(xù)。商業(yè)化育種是我國(guó)種業(yè)由公益化向市場(chǎng)化，作坊式向規(guī)范化，規(guī)?；D(zhuǎn)變的必經(jīng)之路。

　　雖然育種科研隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展提高了育種的效率，但是當(dāng)前育種還不是*的科學(xué)。在遵循育種基本理論的基礎(chǔ)上，保持適度育種科研規(guī)模有利于持續(xù)不斷的為公司提供新產(chǎn)品。

　　國(guó)外一些大公司育種的測(cè)試規(guī)模達(dá)到每年幾十萬(wàn)甚至百萬(wàn)個(gè)小區(qū)。單個(gè)育種家主持的成熟育種項(xiàng)目每年的測(cè)試小區(qū)應(yīng)達(dá)到2.5～3萬(wàn)個(gè)。育種規(guī)模還體現(xiàn)在選育新系的群體組配及育成新系的數(shù)量上。國(guó)外大種業(yè)中的一個(gè)核心育種家每年組配的育種群體通常在100個(gè)左右，每年定名新系25-40個(gè)。

　　商業(yè)化育種需要育種過(guò)程流程化。流程化首先體現(xiàn)在種質(zhì)資源的循環(huán)改良上。雜交優(yōu)勢(shì)群是育種家遵循的基本理念。通過(guò)持續(xù)不斷的循環(huán)改良，使種質(zhì)資源不斷創(chuàng)新，滿(mǎn)足生產(chǎn)對(duì)品種的新需求。

　　流程化同樣體現(xiàn)在自交系及雜交種的選育過(guò)程中。包括不同世代自交材料配合力的測(cè)定，雜交種的選育。為保持育種規(guī)模的相對(duì)穩(wěn)定，自交系及雜交種選育過(guò)程中應(yīng)保持合適的選擇強(qiáng)度。

　　分工合作是商業(yè)化育種的重要特征，也是與作坊式育種的顯著區(qū)別之一。育種團(tuán)隊(duì)的分工有幾種形式。各環(huán)節(jié)的科研人員要保持良好溝通，信息共享，工作相互配合，做到無(wú)縫對(duì)接。

　　近年來(lái)國(guó)外種子公司在育種中應(yīng)用比較成功的技術(shù)包括分子育種，單倍體育種等。這些技術(shù)已經(jīng)成為它們育種體系中的有機(jī)組成部分。分子育種及單倍體育種正在國(guó)內(nèi)越來(lái)越多的種子公司中嘗試?；蚓庉嫊?huì)在不遠(yuǎn)的將來(lái)對(duì)育種產(chǎn)生重大影響。

　　持續(xù)穩(wěn)定足夠的科研投入是商業(yè)化育種得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。國(guó)外種業(yè)巨頭的研發(fā)投入長(zhǎng)期維持在營(yíng)業(yè)收入的10%左右。我國(guó)種子公司研發(fā)投入穩(wěn)定達(dá)到10%的很少，大多數(shù)在5%以下。

　　信息化是聯(lián)系整個(gè)研發(fā)體系的紐帶。信息化使科研人員得以信息共享，工作高效。大數(shù)據(jù)概念的納入將使信息化在研發(fā)中的作用進(jìn)一步加強(qiáng)。

　　我國(guó)目前的中小型公司不宜過(guò)分追求商業(yè)化育種體系的建立。公司持續(xù)的盈利能力是商業(yè)化育種的前提。公司沒(méi)有持續(xù)的盈利難以支撐商業(yè)化育種的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，外靠政府及項(xiàng)目投資不能保障商業(yè)化育種體系的長(zhǎng)期運(yùn)行。此外，商業(yè)化育種體系的運(yùn)營(yíng)需要一批具備現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)及育種經(jīng)驗(yàn)的人才團(tuán)隊(duì)。

　　商業(yè)化育種不宜照搬國(guó)外。我國(guó)大多數(shù)種子公司實(shí)力有限，即使國(guó)內(nèi)50強(qiáng)的公司也不宜照搬國(guó)外模式。可以先做好商業(yè)化育種的基礎(chǔ)框架，即首先實(shí)現(xiàn)育種的流程化。然后根據(jù)自身的實(shí)力，逐漸豐富和完善商業(yè)化育種體系。

　　商業(yè)化育種需要企業(yè)有堅(jiān)定的執(zhí)行力。對(duì)公司經(jīng)過(guò)充分論證，決定要實(shí)行的商業(yè)化育種的內(nèi)容，需要有堅(jiān)定的執(zhí)行力。有的育種家不習(xí)慣用自己不熟悉的方式開(kāi)展育種。需要領(lǐng)頭人具有堅(jiān)定不移的執(zhí)行力，同時(shí)對(duì)育種家進(jìn)行不斷的輔導(dǎo)。

　　合作應(yīng)視為商業(yè)化育種的組成部分。我國(guó)的人才，設(shè)備，技術(shù)多由大專(zhuān)院校擁有，種子企業(yè)人才，設(shè)備，技術(shù)相對(duì)匱乏。展開(kāi)科企合作可以有效的增強(qiáng)種子企業(yè)的科研實(shí)力。種子企業(yè)應(yīng)把科企合作視為商業(yè)化育種的組成部分。

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